Статья

Почему пилотирование пространств для гибридных форматов работы набирает популярность

Компании внедряют новые подходы в небольшом масштабе, чтобы понять, что больше подходит их сотрудникам

26 октября 2021

Сегодня компании делают пилотные проекты рабочего пространства, внедряя новые форматы работы, в попытке выбрать самые эффективные из них, прежде чем внедрять их во всех своих офисах.

Цель подобных экспериментов заключается в том, чтобы найти подходящие методы для отдельных регионов или нескольких подразделений, прежде чем переходить к полномасштабной реализации.

«Передовые компании экспериментируют с гибридными рабочими пространствами, — отмечает Питер Мискович, управляющий директор по стратегиям и инновациям, JLL Consulting. — Ведущие компании хотят пробовать новое, учиться и адаптироваться, внедряя различные гибридные форматы работы, — это даст им возможность понять, как масштабировать самые эффективные программы в долгосрочной перспективе».

Например, отдел продаж и услуг издательства Pan Macmillan’s U.S объявил о пилотном переходе на их собственный формат гибридной работы: сотрудники, которые могут работать удаленно, будут сами выбирать, сколько дней в неделю ходить в офис; они также могут решить полностью перейти на удаленный формат. Сотрудники, выбравшие работу из офиса в течение трех или более дней в неделю, получат закрепленное рабочее место. Позже в этом году крупная технологическая компания запустит пилотный проект Retail Flex для небольшого числа сотрудников, которые обычно работают на местах в магазинах. В рамках этого проекта сотрудники будут в течение нескольких недель работать на своих обычных позициях, а затем — несколько недель удаленно. В удаленном формате они будут заниматься обработкой онлайн-продаж, обслуживанием клиентов и технической поддержкой.

Эксперименты: 1, 2, 3

Для внедрения гибридного формата работы может потребоваться использование новых технологий и моделей коллаборации, поэтому, начиная в небольшом масштабе, компании могут определить, что работает и что не работает», — рассказывает Рам Шринивасан, управляющий директор, JLL Consulting.

«Недавно, работая с одним из наших клиентов, мы обнаружили, что руководители не были готовы к инвестированию средств в переход на гибридный формат работы, — продолжает он. — Мы провели небольшой эксперимент, чтобы понаблюдать за «гибридными встречами», в которых сотрудники участвовали как очно, так и удаленно. Эксперимент показал, что без подходящих технологий такой формат работы не был эффективным. Так что необходимость в инвестициях стала очевидна».

Пилотный проект не заканчивается успехом или неудачей, он позволяет учиться, дает данные и материалы для анализа всего процесса.

Подписаться

Хотите узнать больше? Не пропустите обновления

Последние новости, идеи и возможности с мировых рынков коммерческой недвижимости у вас в почте.

«Не стоит думать, что, сделав один пилот, дело закончится, — отмечает Шринивасан. — Иногда мы получаем более успешные результаты, иногда — менее. Но в любом случае команды в целом, и сотрудники в отдельности могут многому научиться как в случае успеха, так и в случае неудачи. Если компания ориентируется на то, чтобы учиться на собственном опыте, ей будет проще перейти на гибридный формат».

По словам Мисковича, методы измерения играют важнейшую роль в оценке результата. Однако прежде всего компании должны определиться, какой гибридный формат они хотят протестировать, и выбрать основные шаги для проведения эксперимента, извлечения полезных уроков и применения полученных знаний на практике.

Для начала компании должны понять, чего именно хотят сотрудники. Например, проведение опросов раз или два в месяц гарантирует, что предложенные стратегии согласуются с желаниями и потребностями всех, кто работает в компании. Регулярно интересуясь мнением сотрудников, можно оценить их реакцию на предложенный пилотный проект.

«Опросы играют решающую роль, помогая понять различные точки зрения и модели поведения, определяющие опыт работы в гибридном формате», — поясняет Мискович.

В пилотной программе реализации гибридной рабочей среды может быть определена модель поведения, характерная для конкретной группы сотрудников. Например, некоторые сотрудники, ориентированные на работу в офисе, хотят работать в реальной офлайн-среде, скажем, четыре дня в неделю.

Как поясняет Мискович, определившись с профилями, компании могут начать моделировать, как именно эти группы сотрудников будут вести себя в различных условиях в течение рабочего дня, недели или месяца. Такой процесс поможет определить, требуется ли добавлять, удалять, менять или улучшать отдельные элементы существующей программы гибридной работы для ее дальнейшего масштабирования.

Проведя анализ необходимых изменений, компании могут определиться, как лучше организовать и применить инновационные модели гибридной работы в привычной среде физического офиса.

К возможным нововведениям можно отнести «тихие зоны», в которых будут запрещены телефонные разговоры и любые другие обсуждения, для того чтобы создать абсолютно бесшумное место для концентрированной работы и размышления; оборудованные переговорные комнаты для проведения встреч в гибридном формате с участием как сотрудников из офиса, так и удаленно; открытые пространства для совместной работы и проведения незапланированных совещаний; расширенные зоны для социализации, включающие места для перекуса, площадки для занятий спортом и медитации, а также более просторные помещения для больших собраний.

Проведя ряд пилотов, компании смогут определить, какие элементы программы позволят успешно применять гибридный формат работы. Например, компании могут предоставлять сотрудникам выплаты на обустройство рабочего места дома; поддержку в использовании технологий и телекоммуникаций для удаленной работы; а также программы тренинга по управлению рисками, связанными с удаленной работой и кибербезопасностью.

«Сегодня большинство, если не все работодатели сталкиваются с нехваткой квалифицированных сотрудников, — отмечает Мискович. — Пилотные гибридные пространства создаются по необходимости, однако в перспективе они могут стать привлекательными и гибкими рабочими пространствами будущего. Они могут стать своего рода “магнитом” для привлечения талантливых сотрудников, от которых будут зависеть показатели работы бизнеса и его финансовый успех».